Optimum Denge Modeli - 1 Eğitimi

Bugün çalıştığım şirketin 2,5 yılda eğitim anlamında tuttuğu ilk fare olan (katılabildiğim, bölünmediğim, bir şeyler kattığını düşündüğüm) ODM (Optimum Denge Modeli-1 eğitiminin ilk günüydü. Eğitmen bu modelin oluşturucusu Tamer Dövücü, konunun 656 sayfalık kitabı  ve halka açık eğitimleri de bulunuyor.

ODM modelinde iki sistem tanımı var: Doğal sistem (çevre) ve Düzenleyici sistem (çevreyi yönetmek için gereken kimlikler). Örneğin, Aile doğal çevreyken, aile kimlikleri (eş, evlat, ebeveyn, kardeş) düzenleyici sistem. İş doğal sistemken iş kimlikleri (teknisyen, yönetici, girişimci kimlikleri) düzenleyici sistem. Şirket doğal sistemken departmanlar düzenleyici sistem. Hangi sistemin diğerine uyacağı ya da değiştirebileceği kararı kritik - elbette buradaki güç dengeleri de. Gücün yetemeyeceği kadar büyük doğal çevreler de olabilir (tüm piyasa vs orta ölçekli bir şirket gibi).

İkinci önemli konu bu sistemler arasındaki ilişkinin nasıl yürüdüğü. Kabaca aşağıdaki gibi bir akış var:

Kişisel bazda düşününce, doğal sistemden (çevreden) gelen uyaranları algılarımızla alıp anlamlandırıyoruz ve oluşan anlamlar algıyı besliyor, yeteneklerimiz davranışlarımızı, davranışlar ilgili yeteneğimizin daha da gelişmesini tetikliyor. Anlam ve yeteneklerin birleşiminden de duygular (ruh hali) oluşuyor. Kişilik oluşumunun tamamlanması için bu üç ana ilişkinin sağlıklı şekilde tamamlanması, yani zihin haritasının ve kişiliğin oturması gerekiyor, bu da 25 yaşa tekabül ediyormuş. 25'ini geçmiş bireyleri değiştirmek bu yüzden imkansıza yakınmış. Bu haritanın herkeste farklı şekilde oluşması, aynı olaya farklı açılardan bakıp farklı tepkiler verilmesini yani subjektiviteyi doğuruyor.

Bir sorunla karşılaştığımızda çözmek için elimizde birkaç araç var
1- Doğal sistem 4 şekilde değiştirilebilir

• Müdahale etme
• Kabul etme
• Uzaklaşma
• Kapalı sistem kurup izole olma, kendini savunmaya alma

2- Düzenleyici sistem değiştirilebilir (algı, anlam, duygu, yetenek ve davranışların değiştirilmesi yoluyla)

Doğal sistemdeki tehdit, fırsat ve kaynakları nasıl yönettiğimiz tamamen düzenleyici sistemin gücüne bağlı: Tehdit ve fırsatları erken algılayıp yetenek, davranış ve duygular marifetiyle yönetmek, uygun yetenekleri oluşturup davranışa dökme yetisine sahip olmak önemli.

Doğal sistemin düzen ve dengesizlik seviyeleri vardır. Burada düzensizlik, "dışadönük"; düzen "içedönük" olarak düşünülebilir. Bu eksende dışadönük uyum, düzensizliğe uyum başarı karesini; düzensizliğe uyumsuzluk, dışadönük uyumsuzluk anksiyete karesini; içedönük uyumsuzluk depresyon karesini; içedönük uyum ise huzur karesini oluşturuyor.

Düzensizlik hız, eylem, dışadönük, kontrol çabası, uyarılma gibi kavramlarla tanımlanırken, düzen bunun tam tersi gevşeme, yavaşlık, içedönük, akışına bırakmak, eylemsizlikle karşılanıyor. Düzensizlik, dinamizminin yanında yüksek kademede gerçekleşirse ve kötü yönetilirse verimsizliği beraberinde getiriyor.

İlk diyagramdaki zihin haritası konusunu tekrar hatırlayalım: Hoca Türk halkının Aziz Nesin'in iddiasındaki gibi "zeka" değil, "harita küçüklüğü" sorunu olduğunu düşünüyor. Bizim insanımızın kendi küçük haritası, dünyası içinde "uyanık" olduğunu ama dünyanın kalanının umrunda olmadığını söylüyor. Zihin haritaları kişinin (ya da kurumun) düzen-uyum matrisindeki yerini belirliyor.  Farklı kimlikler farklı haritalara oturabilir ve farklı bölgelerde bulunabilir. Ancak elbette mutluluk (optimum denge) ve mutsuzluk için tanımlanmış alanlar mevcut. Aşağıdaki tabloda kırmızı alan mutsuzluğu, mavi ise mutluluk alanını gösteriyor.

Genel olarak işlerin çoğu "Başarı" karesinde bulunmayı, bazıları ise anksiyete bölgesinde olmayı gerektiriyor - nadir işler de huzur karesini. Depresyon bölgesindeki çalışanları kazanmak çok zor olduğundan işe alımlarda dikkat edilmesi gerekiyor. Düzensizlik ekseninde yukarı çıkıldıkça fonksiyonalite, uyum ekseninde ileri gidildikçe sürdürülebilirlik artıyor. Optimumu tabii ki hem fonksiyonel, hem sürdürülebilir olmak. Sadece fonksiyonellik geçici, sadece sürdürülebilir durumlar verimsizliği anlatıyor.

Başarısızlık Döngüsü

Bilmekten yapabilmek'e geçerkenki denemelerin bazıları başarısız olur. Önemli olan yukarıdaki döngüyü doğru zamanda tamamlayabilmektir. Batılılar başarı ve başarısızlık kavramlarını lineer olarak düşünür, döngüyü tamamlayamadıkları ve başarısızlığı dünyanın sonu gibi algıladıkları için genelde anksiyetede takılı kalırlar. Türkler döngüsel düşünür, kısmet düşüncesi ve kabullenişle döngüyü tamamlar. Agresifliği ve anksiyeteyi kabullenişle örter ("pasif agresiflik"). Başarısızlık döngüsünün büyüklüğü hayatın çapını gösterir. Bu döngüyü çok uç duygularda yaşayanlar sanatçı, dahi/deli sınırlarında yaşayanlardır. Günümüzdeki rekabet ortamı, insanları sınırlarını zorlamaya, yani aslında sahip olmadıkları büyüklükte çemberler oluşturmaya zorluyor - daha büyük başarıları zorlarken daha büyük başarısızlık, anksiyete ve kaybetme hislerine yol açıyor. 

Yukarıdaki çizimde "Deneriz" alanı "Ben" bölgesini, yani daha fonksiyonel olmasına rağmen sürdürülebilir olmayan  Batı toplumunu; "Kabullenmek" alanı ise "Biz" bölgesini, yani sürdürülebilir olup fonksiyonel olmayan Doğu toplumunu temsil ediyor. Sürdürülebilirlik, bilmek üzerine daha fazla; yapmak üzerine daha az ağırlık vererek mümkün olabiliyor.

Toplumların birbirinden ayrıştıran, kültür'ün, anlaşmanın zeminini oluşturan aslında düşünce kalıpları ve zihin haritaları. Zihin haritaları en başta anlatıldığı gibi algı, duygu ve davranışların birleşimi. Düşünce kalıplarının 5 bileşeni var, bu bileşenlerin önemi ve önceliği kültürlerde ve kişilerde farklılık gösteriyor.

• İnsan
• Nesne
• Eylem
• Yer
• Bilgi

Örneğin, Türkiye'de X kuşağında (1965 - 1979 doğumlular) insan alanı daha büyük ve önemliyken, 1980 sonrasında doğan Y kuşağı bireylerde nesne ve insan yer değiştiriyor ve daha nesne (madde) odaklı, insan ilişkilerine daha az önem veren, daha bireysel kişiliklere evriliyor. Avrupa'da da nesne yine en büyük, ancak 2. sırada bizden farklı olarak eylem var. Daha net bir örnekle, Türkiye'de nesne'ye ulaşmak için insan (ilişkiler) kullanılırken, Avrupa kültürü nesneye çalışarak ulaşılması üstüne. 3. sırada da buna paralel olarak bilgi geliyor. İnsanın yeri 4. sırada. ABD'de bu sıra nesne, eylem, bilginin yeri eşit büyüklükte, insanınki daha küçük. Japonya'da ise insan, eylem ve bilgi eşit büyük, nesne çok daha küçük. Kültürlerinde çok çalışmak, ihtiyaçtan fazlasını tüketmemek, yapılan işin hakkı verilemezse kendini cezalandırmak (harakiri kültürü) var. Batı'daki modeller bu açıdan bakınca Türkiye'ye uymuyor.

Bu düşünce kalıplarını iş dünyasına uyarlayınca, beyaz ve mavi yakalılarda ayrışma gözleniyor:
Beyaz yaka: Nesne en büyük, bilgi de büyük; insan daha küçük. Gerekli ücreti ödenir ama ilgi gösterilmezse, sorun yok.  Yeni bir şey öğrenmeyince mutsuz olur, iş değiştirir.
Mavi yaka: Nesne ve insan ilişkili ve en büyük. Hem para, hem ilgiyi önemser.

Alt ve orta kademede görev ve teknik beceriler, üst kademede ilişki, liderlik ve network ön plana çıkıyor.

Çaresizlik/Travma Aşamaları
1) Şok (Kaç / Savaş / Donup kal)
2) Sorgulama
3) Suçlama
4) Yok sayma / bastırma
5) Kabullenme
6) Savaşma, mücadele etme
7) Ustalaşma
8) Dönüşüm

Düşünce zemini 6-7. aşamadaysa döngü hızlı atlatılır, savaşmaya çabuk başlanır. 3-4'te ise depresyona girme riski oluşur. İyileşmenin başlangıcı yüzleşerek kabullenme, yani 5. adımdır.

Doğal sistem dinamiktir, değiştiğinde haritayı ve yetkinlikleri güncellemek gerekir. İnsanda iki temel dürtü, hayatta kalmak ve alışkanlıklarını devam ettirmektir. Doğal sisteme uyum için alışkanlıkları değiştirebilmek gerekir. Bu değişiklik, zihin haritası anksiyetede olanlar için tehdit, huzur bölgesinde olanlar için "fark etmez, ilişkilerle idare edilebilir", başarı bölgesindekiler için fırsat olarak algılanır.

Sistem Tanımı ve Bileşenleri
Sistem, "hedefi olan modüler yapı"lardır. Ana bileşenleri:
 - Uzman bileşenler (modüler)
 - Hedef
- İşbirliği (entegrasyon)

İnsanı bir sistem olarak ele alırsak:

Modüler sorunlar fonksiyonlarla, entegrasyon sorunları iletişim ve koordinasyonla ilgilidir. Bu açıdan bakılırsa, kanser bir hedef sorunudur. Gelişim bozuklukları modüler, şizofreni, MS gibi hastalıklar ise entegrasyon sorunlarıdır.

Depresyon, hedefsizlik (hedef), anlam arayışı (modüler) ya da kimlik arayışı (entegrasyon) sorunu olabilir.

Hedef, modüler ve entegrasyon sorunları farklıdır ve farklı çözülmelidir. İşletmelerde sorunlar genelde modüler sanılır ve modüler sorun çözümleri uygulanır, hedef ve/veya entegrasyon sorunları bu yüzden çözülemez. 

Etki alanının çok geniş olduğunu düşünmek, her şeye müdahale etmek ve ileri safhada sürmenajı, çok küçük olduğunu düşünmek ise boşvermişlik ve pasifliği doğurur.

Zihin haritası anksiyete veya başarı karesinde olan bir personeli ilk 3 ay yönlendirmek mümkündür, 3 ay sonra kendi alışkanlıklarını yönlendirmelere göre şekillendirip yola devam eder. Depresyon ve huzur karelerindekiler 3 ay içinde de yönlendirilemez. 4. ayda yönlendirilmeye çalışılırsa, başarı ya da anksiyete karesinde olanlarda bile işe yaramaz.

İş yerlerinde lider, işin yönünü ve hedefini belirler. Yöneticiler ise insanları sistem haline getirir.

Hedef Sorunları:

1) Optimum eşiği doğru belirlemek

2) Hedefi entegre etmek, alt katmanlara ilan etmek

Aşağıdaki tablodaki gibi farklı bakışlar, hedeflerin benimsenmeyerek insanların "mış gibi yapma"sına yol açar:

Rol                                 Bakış Açısı

Girişimci/Patron            Fırsat

Genel Müdür                 Patron-kurum dengeleme

Üst düzey yön.              Tehdit

Orta düzey yön.             Kariyer için tehdit/fırsat

Beyaz yaka                    Kariyer için tehdit/fırsat

Mavi yaka                     İş yükü (duruma göre tehdit/fırsat)

3) Hedeflerin çokluğu

    a) Aynı anda farklı yönlere giden hedefler

    b) Hedeflerin etki alanının ötesinde olması

Etki alanı içindeki hedefler mutlu etmez, kolaydır. Çok dışındaysa gerçekçi değilse hedef değildir. Etki alanının biraz zorlanabileceği bölgede olmalıdır.

4) Gerçekçilik - motive edicilik dengesi

Hedefler doğru konursa performans yükselir, gerçekçi olmazsa düşer

Performansı ilk yükselten inanç ve gaz vermektir. Sonrasında performans yükselir ve normal şartlarda bir süre sabitlendikten sonra düşmeye başlar. Düşüşü engellemek için, "bunu sıradan insanlar da yapabilir" inancı yerleştirilebilir, veya kişinin geçmiş başarıları örnek gösterilebilir. İş rutinleşince performans düşmeye başlar, "ben bunu başardım" deyince iş önceliklerden düşer.

5) Hedeflere katılım
İnsanlar değişime değil, değiştirilmeye dirençlidir. Kendi seçenekleri verildiğinde değişirler, dikte edilince işe yaramaz. Hedefin kişisel karşılığı niyettir. Niyet yoksa eylem de olmaz.

İşletmede anksiyetenin karşılığı saldırganlaşma, agresif satış politikasıdır. Depresyonun karşılığı ise iflastır.

Dış dünyada oluşan 1 adım değişiklikten sonra durup düzenleyici sistemlerin düzenlenmesi, durumun sindirilmesi gerekir. İşyerinin 30% büyüme hedefi varsa performans arttırıcı eğitimler verilmeli, organizasyon yapısı düzenlenmelidir. Hızlı büyüyen şirketlerde organizasyon yapısı güçlü tutulamazsa ilk sert dalgada iflas kaçınılmazdır.

İş dünyasında 500 yılı deviren firmalar Avrupa ve Japonya kökenlidir. Ortak özellikleri:
1) Doğal sistem değişikliklerini iyi takip edebilme
2) Hızlı müdahale becerisi, prensipler çerçevesinde aşağıda ve dağınık yetkilendirme
3) Likitte kalma. Krizleri atlatabilecek kadar güvenlik likiti bulundurma

Modüler Yapı Sorunları
Modüler yapılarda TOTE kuralı: Test - operate - test - exit

Bir yetkinlikte test kriteri bilmek, operate ise yapmaktır. -> yapabilmek
Alışkanlıkların mekaniği de TOTE'dir. TOTE'lerin çoğu ilk 11 yaşta oluşur. Modüler yapının en küçük birimi TOTE'dir, işletmedeki karşılığı prosedürlerdir.

Modüler yapı sorunları
1) Çok kriter olması
2) Yanlış kriter olması
Mükemmeliyetçilik çok kriterlidir. Eşikleri dar, katı kişiliklerdir. Yanılmaktan korktuğundan denemekten de, öğrenmekten de korkarlar.
Kriterler arttıkça yaşam sevinci azalır. Yaşla beraber kriterler artar.
3) Belirsiz kriterler
(Obsesyona yol açar: "elini yıka, temizlendi hissi gelmezse tekrar yıka" döngüsü. Bundan çıkmak için yapay kriter oluşturmaya çalışmak: kompülson - Obsesif kompülsif)
Personele bir iş verip nasıl yapılacağı söylenmezse, kendisi kriter oluşturmaya çalışır.

Bileşik TOTE: Bir TOTE'nin bitişi, başkasının tetikleyicisi olur, arka arkaya yapılan birkaç iş, tek işmiş gibi tamamlanır.
Yönetici, doğru prosedürler üretip bunları alışkanlık haline getirmelidir.
Prosedürden alışkanlığa (operate), alışkanlıktan davranışa dönmeyen hiçbir şey "yapabilme"ye dönmez.

Depresyon / huzur karesinde yeni alışkanlıklara motivasyon yoktur. Anksiyete karesindekiler yapmazsa başına geleceklerden korktuğundan yeni alışkanlıklara gerek hissederler. Başarı karesindekiler ise bu gereği kendileri katkı görecekleri için hisseder.

Entegrasyon Sorunları
1) İletişim sorunları
2) Koordinasyon sorunları
   a) Dikey
   b) Yatay
   c) İç

Hedef sorunları anlam ve algı'dan kaynaklanır.
Modüler sorunlar yetenekler ve davranışlardan çıkar.
Entegrasyon sorunları tüm sistemden çıkar (doğal ve düzenleyici sistem)

Sorun gruplama örnekleri:
- Bilmek, yapabilmeye dönüşmüyor -> Modüler, hedef, entegrasyon sorunu
- Semptomatik, günü kurtarmaya yönelik çözümlerle ilerleniyor -> Hedef sorunu (hedef günü kurtarmak)
- Kararlarda tutarsızlık -> Hedef sorunu (çoklu hedef)
- Y kuşağı yönetimi -> Hedef (hedefler farklı) ve entegrasyon sorunu
- Hızlı büyüme sorunları -> Entegrasyon sorunu

Her sistemin içinde yapı (hedef, modüler yapı, entegrasyon), süreç (bilmek-yapabilmek-olmak döngüsü) ve içerik (görünüm, semptom) vardır. Buzdağının görünen kısmı içerik, dibi yapıdır. Bilinçaltı içeriğe bakar. Tepkisel insanlar içeriğe bakar, Türk toplumu da tepkisel bir toplumdur, görünüme bakar, "mış gibi" yapar, günü kurtarmaya çalışır. Yapıya bakmak bilincin işidir.

Her kompleks sistem hem fonksiyonel, hem sürdürülebilir olmak zorundadır. Her şeyi kendin yapmak günü kurtarmaktır, fonksiyoneldir ancak sürdürülebilir değildir. Sürdürülebilir olan öğretmektir.

Sistem tanımından sonra, asıl önemli olanın sistemi optimize etmek olduğuna geliyor konu. Sistem optimizasyonu, sürdürülebilir başarı demek. Sistemler hedefi olan, modüler, entegre yapılar, en baştaki anlatıma dönersek, doğal ve düzenleyici sistemler var. Düzenli bir doğal sistemi yönetmek için çok komplike bir düzenleyici sisteme ihtiyaç yok. Kaotik bir doğal sistem de basit bir düzenleyici sistemle yönetilemez. Bu noktada karmaşıklık ve düzenlilik tanımlarını yapmak ve düzenleyici sistemleri de doğal sistemin karmaşa-düzen matrisindeki yerleşimlerine göre düzenlemek gerekiyor.

Öncelikle düzensizlik ve karmaşıklık aynı şey değil. Basit sistemler, modül sayıları 7 ve altında olanlar. Karmaşıklar ise modül (bileşen) sayıları 7'den büyük olanlar. 7 sayısının özelliği, insan beyninin aynı anda işleyebileceği/algılayabileceği maksimum veri/uyarı sayısının olması. İş yaşamında bir insana doğrudan raporlayan kişi sayısının 7 ile sınırlı olması gerektiği savı da buna dayanıyor; bu kurala göre insan 7'den fazla personeli bilinçli olarak kontrol edemez.

Düzenli sistemlerin ayracı ise X->Y kuralının işlemesi, yani neden-sonuç ilişkileri. Düzensiz sistemlerde neden-sonuç ilişkileri belirsizdir, farklı sonuçlar çıkabilir, bir rastgelelik vardır.

Birkaç örnek sistemle basit-düzen durumları:

• İki çocuğun oyun oynadığı bir sistem düzensizdir 
• Kalem, kendi içinde basit ve düzenli bir sistemdir
• Otomobil karmaşık ve düzenli bir sistemdir
• İstanbul trafiği hem karmaşık, hem de düzensizdir
• Fobi, basit ve düzenlidir ("Kedi görünce korkarım". X (duygu, panik = kedi) -> Y (tetikleyici)
• Sigara karmaşık ve düzenlidir. Sigarada X->Y ilişkisinden çok bir network şeklinde, çoklu ve birbirini tetikleyen bir ilişki ağı vardır. İçicilerin sigarayı eşleştirdikleri pek çok durum ve duygu vardır; haz, kahvaltıdan önce, stresli durumlarda iyi gelir, yemek öncesi, kahve yanında...
• Panik atak, basit düzensiz sistemdir. Ne zaman oluşacağı belli değildir.
• Şizofreni, karmaşık düzensizdir.
• Ev hayatında, ev işleri basit-düzenli grubundadır. Çocuk yetiştirmek, basit ancak düzensiz bir sistemdir. Engelli ya da sorunlu bir çocuk yetiştirmek ve boşanma evresi hem karmaşık, hem düzensiz sistemlerdir.
• Düz denizdeki kayık, basit ve düzenlidir
  Düz denizdeki motorlu yat, karmaşık ve düzenlidir
  Dalgalı denizdeki kayık, basit ve düzensizdir
  Dalgalı denizdeki motorlu yat, karmaşık ve düzensizdir

İş yerlerinde farklı rollerin farklı özellikleri vardır. Farklı kimlikler, yapısal olarak farklı sistemlerle uğraştığı için farklı yetkinliklere ihtiyaç duyarlar.

Teknisyenlerde ustalık ve enerji (çalışma) özellikleri vardır ve birbirlerine çarpan etkisi yaparlar. Biri sıfırsa diğerini de sıfırlar.

Yöneticilerde stratejik düşünme, planlama, tehdit algısı, organize etme, motive etme, sorun çözme, kontrol, koordinasyon gibi pek çok yetenek barınması gerekir.

Girişimcide ise iletişim becerisi, fırsat algısı, vizyon, sabır, kararlılık ve bencillik yetileri bulunur.

Yöneticinin görevi, sistemde düzen sağlamaktır. Yönetici, şirketin düzen eşikleri arasında stabil, doğru işlemesini sağlar. Girişimcinin görevi ise değişimi sağlamak ve şirkete düzen eşiği atlatmaktır. Yeni eşiğe adapte olurken girişimci ile yönetici beraber çalışır, sonra girişimci görevi yöneticiye aktarır.

Girişimci (üst yönetici, CEO) karmaşık ve düzensiz sistemi

Üst düzey yönetici basit ve düzensiz sistemi

Orta düzey yönetici karmaşık ve düzenli sistemi

Teknisyen basit ya da karmaşık ve düzenli sistemi

Ustalaşmış teknisyen basit ya da karmaşık düzensiz sistemi yönetir

Girişimciler genelde görsel insanlardır, zihinleri gelecektedir ve fırsatlara bakarlar. 

Yöneticiler genel olarak işitsel insanlardır, zihinleri gelecektedir ve tehditlere bakarlar, geçmişi de düşünürler ve sistemi düzen içinde sürdürmeye çabalarlar.

Teknisyenler dokunsal insanlardır, değişim/dönüşüm projeleri verilmemelidir. Teknisyenlerin terfi ederek yönetici yapılmaları her zaman doğru karar olmayabilir, teknisyen olarak işini yapmak iyi yönetici olmak anlamına gelmez. Tıpkı iyi futbol oynamak <> iyi teknik direktörlük <> iyi kulüp başkanlığı olduğu gibi. Ya da benzer bir analojiyle, iyi hekim <> iyi başhekim <> iyi hastane sahibi. 

En iyi yöneticiler dokunsal ve işitsel olanlardan çıkar, yani teknisyenlik becerilerine de sahiptirler, işin içinden gelirler ve aynı zamanda yönetsel becerilere sahiptirler. Görsel ve işitselliği gelişmiş girişimci-yöneticiler, değişim zamanlarında girişimci, sistem oturtma zamanlarında yönetici rolündedirler (iyi CEO'lar gibi).

Tepkisel düşünme, etkiye tepki demektir. Aklına gelen ilk şeyi reflekslerle söylemektir.

Stratejik düşünme, etkinin uyandırdığı duygunun yanında etkiyle araya bariyer koyup davranış/tepki 

seçeneklerinin sonuçlarını değerlendirip ona göre davranmaktır. Batı düşüncesinin temelini oluşturur, Aristo tarafından ortaya atılmıştır ve iki temel konusu vardır:

1) Determinizim: Olaylar arasında neden-sonuç ilişkisi kurmak

2) Reductionism (İndirgemecilik): Olayı parçalara ayırıp analiz edebilmek

Sistemik düşünme, iki olay arasındaki ilişkinin lineer değil döngüsel olduğunu, bir süre sonra dengelendiğini ve denge noktasında farklı bir sonuç ortaya çıkardığını düşünmektir. H2O sudur, ama su ne hidrojen ne de oksijene benzer. İki kişi evlenince ortaya çıkan eş kimliği ne tamamen A, ne tamamen B kişisidir. Bu düşünceye göre sistemi anlamanın yolu suya, eşe, yani sistemin oluşturduğu sonuç durumu incelemektir. Sistem parçalarına ayrılınca bütünü hakkında bilgi vermez.

Sistem düşüncesine göre sistemlerin sadece 2 adımında stratejik düşünme işe yarar. Sonraki adımlarda tüm kontrol noktaları birbirini etkilemeye başlar ve öngörülemez hale gelir. 

Düzenli, sistemsel, kapalı sistemlerde stratejik düşünce işe yarar. Bir saati açın, sökün, tekrar takın yine aynı saattir. Ancak insanlar için çalışmaz. Mühendislik, işin içine psikoloji girince çalışmaz, insan faktörünü yönetemez. Tamer Hoca, Türkiye'de herkes stratejik düşündüğü, kendi karını maksimize etmeye çalıştığı için toplumun düzelmediğini savunuyor.

Sezgisel düşünme, olaylar arasındaki bağlantıları sezgisel olarak bulup bütüne ait sezgiye sahip olmaktır. Olaylar arasındaki bağlantılar tam olmazsa kararsızlığa sebep olabilir. Sezgisel düşünme ya kendini doğrulayan bir körlüğe ya da bilgeliğe gider. 

Erkeklerle kadınların farklarından biri de düşünme biçimleridir. Genellikle kadınlar sezgisel düşünebilirler, erkeklerin düşünmesi stratejik düşünmeye yakındır. Erkekler düşüncelerini bağımsız kutulara koyarlar: futbol, siyaset, ev vb. Biri enfekte olunca diğerini bozmaz. Kadınlarda bağımsız kutular yoktur, her konu ve konsept arasında network şeklinde ilişkiler bulunur, bir alanın enfekte olması her şeyi bozar. Kadınlar sezgisel olarak bilir, ama açıklayamaz. Erkekler ise düşüncelerini sistematik olarak açıklayabilir. Bunun kökeni erkeklerin avlanmak, toplamak gibi düzenli ve fonksiyonel işlerle, kadınların ise ilişki gibi düzensiz işlerle uğraşagelmesiyle açıklanabilir. Erkekler ancak yaratıcı seviyeye gelmişse (Nobel alacak düzeyde bilim insanları, sanatçılar vb) kadınlık hormonları daha yüksek çıkıyor ve kadınlar gibi ilişkisel düşünmeye başlıyorlar.

Başka bir açıdan bakınca; sistemleri yönetme şekillerimiz de farklılaşıyor:

Basit - düzenli sistemler basit kriterli TOTE'lerle yani reflekslerle

Basit - düzensiz sistemler duruma göre seçip birleştirdiğimiz TOTE'lerle

Karmaşık - düzenli sistemler bileşik TOTE'lerle yani alışkanlıklarla

Karmaşık - düzensiz sistemler ise network şeklinde, döngüsel ilişkilerle yönetilmeli

Alışkanlıklar güncellenmedikçe ve olgunlaşmadıkça işe yaramaz, hatta soruna dönüşebilir. Eski şirketteki yönetme/iş yapma/motive etme alışkanlıkları yeni şirkette ve/veya yeni rolde çalışmayabilir. TOTE'ler birer yetkinliktir. Duruma uygun TOTE'lerin kullanılması, farklı durumlarda farklı yetkinlikleri o anki ihtiyaca göre kombine etme becerisi ustalıktır. Çok üst düzey yöneticiler (karmaşık ve düzensiz sistem yöneticileri) her şeyi bilmiş, anlamış, bağlantıyı kutmuş olduğundan sorunu oluşturan düğümün atıldığı noktayı anlayıp ona yönelik TOTE'yi çalıştırabilir. Döngüyü tıkayan nokta davranış, yetenek, algı vb olabilir, o çözülünce sistem çözülür. Stratejik düşünmeye ve alışkanlıklarla sorun çözmeye alışık kişiler diğer kutulara düşen sorunları çözemezler.

İnsanlar arasındaki düşünce farklılıkları, subjektivitelerin yönetimi, eğer bire bir uğraşılıyorsa basit düzensiz; grupla uğraşılıyorsa karmaşık-düzensiz sistemdir. Dini, siyasi inançlar subjektiftir, kişinin inandığı şey doğrudur, yargılanamaz.

İşletmede ve eğitimde iyi yönetici

1) Alışkanlık oluşturmayı

2) Yetkinlik ve yeteneklerin uyan yerde/şekilde kullanmayı öğretmelidir

Bir personele iş anlatılırsa, TOTE kriterleri anlatılır ama "operate" yoktur. İş yapılırken başında durup feedback vermek gerekir. Feedback'ler pozitif olmalıdır (doğru, yanlış, söyle yap, böyle düzelt vb; daha iyisini yapabileceğine dair bir tutumla söylenmelidir) , kişiselleştirilmemelidir ("salak, beceriksiz, aferin" vb yok). Her yetkinlik için ayrı ayrı TOTE kriterleri tanımlanmalıdır. Davranış kriterleri verilen kişi akışına bırakan, önemsemeyen biriyse sonuç alınamaz. Kontrolcüyse ama başarıya değil huzura yakınca en iyi sonuç alınamaz. Bu yüzden doğru insanları seçmek, eğitmekten daha önemlidir. Düşünce kalıbı, kimlik, değerler; eğitimle uyuşmalıdır.

Doğal ve Düzenleyici Sistem İlişkisi

1) Düzenleyici sistemin çok büyük, doğal sistemin çok küçük olduğu sistemler disiplinli sistemlerdir. Eşikler dar, katı, mükemmeliyetçidir.

2) Doğal ve düzenleyici sistemin dengeli olduğu sistemlerde eşikler daha açık, davranışlar daha dinamik ve çeşitlidir

3) Doğal sistemin düzenleyici sistemden çok daha büyük olduğu sistemlerde eşikler çok açıktır, sistem davranışı çok dalgalıdır.

Bireyde düzenleyici sistem büyükse inançlar, değerler çok güçlüdür, sıkça çatışma olur.

2. grupta değerler sağlam ve oturmuştur ama belli bir esnekliği vardır. Sorunlarda illa çatışma olmaz, çözüm bulunur. 3. grupta çocuklar gibi, değerler oturmamıştır, dürtülerle hareket ederler, ruh halleri dengesizdir. Yetişkin ise ergen gibi davranırlar, çok şımarıktırlar, sınırlarını genişletmeye çalışırlar.

1 numarayla işaretli bölgedeki kişiler başarıyı garantilemeyi ister. 2 numaradakiler daha dengeli, tatlı-sert kişilerdir. İyi genel müdür, orta ve üst düzey yönetici olurlar. Obsesif/anksiyete geliştirebilirler. Şirkette bazı departmanlarda kontrolcü olması gereken roller olabilir (muhasebe, üretim vb). Finans biraz daha az kontrolcü olabilir. Pazarlama dengeli, satış daha akışa bırakmaya, kuralları esnetmeye yakın olmalıdır. Reklam, Ar-Ge gibi yaratıcılık gerektiren işler 3. gruptadır, bunların uygulamaları ise 1. gruptadır. 1 ve 3 özelliklerini taşıyan kişi yöneticiyse, insanlardan mükemmeli bekleme ve kusur bulma başlar. Çalışanlara zor, kişi genel müdür ise kendisi için avantajlı bir durumdur. Aynı kişi farklı kimliklerde farklı düşünce yapıları çalıştırabilir: aynı kişi kontrolcü bir anne, akışına bırakmış bir ev kadını olabilir.

Şirketlerde entegrasyon sorunları organizasyon şemaları fonksiyonlara göre oluşturulduğu için çıkar. Departmanlar arası yürüyen işlerde sorunlar çıkar. Şirkette talamus (fonksiyonları yöneten) genel müdür olmaz. Yatay koordinasyon sıkıntıları, kısmen departmanlar arası toplantılar düzenlenerek çözülebilir. Mevcuttaki fonksiyon bazlı, dikey organizasyonlar stratejik düşüncenin ürünüdür. Birim müdürleri bu entegrasyonu koordine edebilmeli, iletişime zaman ayırabilmelidir.

İş yaşamı daha çok başarı karesi ve kontrolcü-dengeli arasındaki profiller ister. Özel yaşam ise huzur karesi ve denge-akışına bırakma alanıyla ilgilidir. Özel yaşamda kontrolcü olmayı gerektiren nadir noktalardan biri, çocuğun sorun yaşadığı dönemlerdeki ebeveynlik rolüdür. Onun dışında rahatık ve huzur esas olmalıdır. Aslolan, nerede doğal sistemi kontrol edip nerede teslim olacağının kararını verebilmektir. Alışkanlıkları değiştirmek için yeni ve sıkı bir düzenleyici sistem kurmak gerekir.

Değersizlik hissi, depresyona en sık yol açan şeydir. Değersizlik duygusu aslında doğal sistem kimlikten (düzenleyici sistemden) çok daha büyük olması hissidir. Doğal sistemi sınırlamak, kimliğin değerlenmesinde önemli bir adımdır. Tüm sanat karşısında kendini değersiz hisseden bir heykeltraşın "metal heykelciliği" karşısında çok daha değerli hissetmesini sağlayan budur. 

Öğrenme

Kodlar ve geneller: 

Genellemeler kişiseldir ("ben bisiklete binerim/binemem"), süreklidir ("hiç binemedim/her zmaan binebilirim"), kapsayıcıdır ("motora da binebilirim/binemem"). Genellemeler hem pozitif, hem negatif yönde çalışır. Bu neuroassociation'lar ilk 11 yaşta oluşur ve oluştukları yaşta kalır. Çocuk bir yemeği yemiyorsa, yemesi için zorlanırsa yemekle zorlanma duygusunu da eşleştirir. Kedi korkusu 4 yaşında oluşmuşsa kişi 40 yaşında da kedi görünce 4 yaşında gibi davranır. Erkeğin hasta olunca, kadının aşık olunca çocuklaşması da bu yüzdendir. Değerler ise daha çok 21-25 yaş arasında oluşur, erken yaşta oluşan kimlikler daha duygusal olur.

Sigara neden bırakılamaz? Zararları, neden-sonuç ilişkisi bilinir, bilinç vardır. Bilinçaltı sigarayı haz ve başka duygulara kodladığından bilinçle çelişir. Güçlü olan bilinçaltıdır. Bu yüzden ancak ani bir kararla bırakılabilir. Sigarayla ilgili negatif düşünce ve duygular oluşur ama sigaranın pozisitf duygularını yenemeyecek kadar güçlüdür. Ancak zamanla negatif duyguların üstüne  eklenir, sağlık, çocuğa kötü örnek olma, sigara zammı vb bardağı taşırır. Sigara ancak ona verilen anlamın pozitiften negatife dönmesiyle bırakılabilir. Önemli olan bilinçaltındaki anlamın değişmesidir.

Duygu olarak gelişenler vücuda kodlanır. Duygular ağırlıklı olarak karın ve göğsün orta bölümünde hissedilir. Utanç yüzde, depresyon ve mutluluk tüm vücutta oluşur.

Bilincin yapabilme yeteneği yoktur, sadece algoritma yaratır. Bilinçaltı nötr ise kabul ederkabul eder, uçlardaki bir şeyle çelişiyorsa reddeder. Çocuk oyun oynarken yemek yemeye çağrılırsa, yemek yemek oyuna göre daha değersiz olduğundan oyunu bırakmak istemez; ancak en sevdiği yemek varsa oyunla eşit değerde ise bilinçaltı nötralize olur ve yemeğe gelir. 

Deneyimlemeden öğrenilemez. Sadece bilgi almak, "bilmek" anlamına gelmez. Bilmek ve yapmak zamanla "yapabilmek"e, yapabilmek de zamanla "olmak"a dönüşür.

Motivasyon

Başarı karesindeki kişiler self-motivator'dır. Huzur/depresyon karesindekiler ise hiçbir türlü motive olmaz. Aşağıdaki "yaklaşmacı" alanı "iyimser", "uzaklaşmacı" alanı "kötümser" olarak yorumlanmalıdır.

Hedefi olan yaklaşmacı kişi kendini motive eder, motivasyona ihtiyacı yoktur. korkusu kalmamış kişiyi ceza da motive edemez. Motivasyonu en kolay gruplar sırasıyla, Hedefi olan - Korkusu olan - Hedefi kalmamış - Korkusu kalmamış'tır.

Hedefi kalmamış bir yaklaşmacı, iş yapan kişi değil danışman olmalıdır.

İşitseller gelecek tehditi, görseller fırsatları görür. Bu yüzden işitselleri ceza, görselleri ödül motive eder. 

Bakış Açısı

Genelde erkekler X ya da Z, kadınlar Y ya da W'dur.

ABD'de hem patron, hem çalışanlar X'tir. "İş bu, para bu, şartlar bu. Yapan kalır, yapamayan gider." Vahşi kapitalizm, bireyselci, fonksiyonel, entegre değil

Japonya'da hem patron, hem çalışanlar W. Entegre, takım oyunu.

Türkiye'de patron X, çalışanlar X, Y, Z, W. X angaryasını Y'ye, Y W'ya iş çakar. Z sadece akıl verir. Patron işler yürüdükçe müdahale etmez, adalet yoktur.

Bir mağaza müdür W ise içerideki X'leri izole etmeye çalışır, yıldız oyuncu değil takım ister. X'in diğerlerine angarya yıktığını görünce onu dışlar, diğerlerini takım haline getirir. Takım içindeki kötü performansları hasır altı eder, sorunlar yukarı yansımaz.

Müdür X ise yıldızları sever, X-W ilişkisine işler iyi gittikçe çok ses çıkarmaz. Yürümezse X'leri değiştirmeyi tercih eder.

İdeal yönetici X ve W dengesindedir. Ancak grup hedefini yaparsan bireysel prim alırsın şeklinde ya da grup ve bireysel performansların primdeki ağırlıkları dengelenerek motive edilebilir.

İşini iyi yapan X'ler mutlaka terfi edip yönetici olmak zorunda değildir, iyi ödüllerle işlerine devam edebilmelidir. Ekiplerde X-W'lar dengelenirse sorunların çoğu çözülür ancak Z'lerin bulunması da faydalıdır. W görünümlü X'lerin arasına bir tane X atılırsa sorun çıkmaya başlar. Pasif agresif kişilik yapısı başkasının başarısından, yükselmesinden endişe duyar. Yıldız oyuncular, diğer oyuncular X-W dengesini kuramamışsa bu sistemleri bozabilir.

Başarılı insanlardaki temel özellik hazzı erteleyebilmektir (gelecekteki 2 çikolata bugünkü 1 çikolatadan iyidir). Dokunsal insanlar genelde bugün, ikincil olarak da geçmiş odaklıdır. Görseller gelecek, işitseller gelecek ve geçmiş odaklıdır.

İnsanlar
 - X, Y, Z, W olabilir
 - Geçmiş, gelecek, bugün odaklı olabilir
 - Yaklaşmacı/uzaklaşmacı olabilir
Yukarıdaki faktörlerin oluşturduğu tüm kombinasyonların motive eden etmenler farklıdır.

En başarılı profiller gelecek odaklı, yaklaşmacı X'lerden çıkar. En iyi sporcular "onu nasıl yeneceğimi düşünürüm. Geçmişi düşünmem, düşünsem de geçmiş zaferlerimi düşünürüm" derken daha vasatları "geçmiş hatalarımı düşünüp onları tekrarlamamaya çalışırım" diyor. İyi sporcuları en iyi motive eden "burada başarılı olduğun takdirde gelecekteki kariyerinde çok önemli adım olur" tarzı konuşmalar.

Motivasyonu anlamak için kilit soru: Neyi niye yapıyorsun? Hangi insanı neyle motive edeceğini bilmek önemli. Nesne, insan, eylem, yer ve bilgi programlı kişilerin motivasyon kaynakları birbirinden farklıdır. Türkiye'de çoğu kişi insan  ya da nesne programlıdır. İnsan programlı kişiler boş vakitlerinde dedikodu yapar ya da hümanizme kayar. Nesne programlılar para odaklıdır, sürekli aldıklarından bahseder, alışverişi çok sever ve herkesi nesne programlı sanar. Eylem programlılar yapmaktan, bir şeyi doğru yapmaktan zevk alır, işkoliktirler. Bilgi programlılar öğrenmekten, yer programlılar gezmekten zevk alır. Doğru olan kişi hangi alana programlıysa o yönde motivasyon vermek.

Bireysel Başarı
Sağlıklı bireysel başarı, başarı ve huzur dengesidir. Zihin haritası farklı bölgelerdeki insanların başarı döngüleri de farklılaşır. Aşağıdaki diyagramda iç daireler "yapabilmek", dış daireler "olmak"ı temsil etmektedir. Aynı insan farklı kimliklerinde farklı başarı döngülerinde/karelerinde olabilir. Kişinin ilgili kimliğindeki zemini hangi bölgedeyse zaman zaman farklı başarı karelerini deneyimlese de yine zeminin olduğu bölgeye döner.

Başarı karesindekiler hedefi bugünmüş gibi yaşar, yani bir nevi gelecekte yaşar. Hedefi gerçekmiş gibi yaşayıp buna asosiye olurlar (bununla eşleşirler), bu onları motive eder ve eyleme dönüşür; bu da hedeflerini revize etmelerini sağlar. Başarılı "olmak", özgüveni arttırır, bu da egoya yansır, özgüveni yükseltir, umudu arttırır, tekrar başarıya sebep olur... Geçmişe bakarak başarılı olunamaz. Bu döngüye girebilmek için görsel bir insan olmak gerekir, işitsel ya da dokunsal insanlar bu döngüyü yaşayamazlar.

Anksiyete karesindeki kişi döngüye hedefle değil, negatif olasılıkla başlar. Bu da "eylem"i kaçma ya da savaşma eylemine dönüştürür.Bu anksiyeteyi üretir. Anksiyete korkuyla bağlantılıdır, korku öfkeyi, öfke şüpheyi, o da tekrar anksiyeteyi tetikler. Bu karedeki kişiler düşünme şeklini değiştirirse başarı karesine geçebilirler.

Depresyon karesi, geçmişteki travmaları bugüne getirir. Depresif kişilerin temel sorunu özgüven-özdeğer eksikliği ve umutsuzluğa takılı kalmalarıdır.

Huzur karesindekiler geçmişteki pozitiflikleri bugüne taşır, ona asosiye olur bu da eylemsizlikle sonuçlanır.
.
Düzenleyici sistem kurmanın iki yolu vardır: 1) Fırsatları yakalamak 2) Tehditleri bertaraf etmek. Depresyon ve huzur karesindekilerin düzenleyici sistemle ilgisi yoktur, onlar doğal sistem nereye götürürse oraya gider. Bugüne değil geleceğe odaklanmak başarıyı getirir. Hedef konunca döngü kendisi tamamlanır.

Yukarıda şematize edilen döngüler bireyseldir, kurumlarda farklı bir döngü çalışır. Başarı kimliği erkekte daha çok iş hayatıyle, çalışmayan kadında ise anne kimliğinde oluşur. Erkek emekli olunca, kadın çocuklar evden ayrılınca (eğer en büyük kimlikleri çalışma hayatı ve annelikse) hedeflerini kaybeder ve boşluğa düşer. Hobilerle kimliksiz kalma riski önlenebilir. Çok sayıda kimlik geliştirmek, diğer kimliklerin yanında birey kimliği de oluşturmak kimlikllerin birinde amacı/hedefi kaybedince boşluğa düşmeyi engeller. Başarısızlıkla kişi önce anksiyete, sonra değersizlik duygusuyla depresyon karesine girer.

Ailelerin ilk çocukları başarıya ve dolayısıyla anksiyeteye daha yatkındır. Ortancalar daha dengelidir, son çocuklar daha şımarık olur, haz peşinde koşar ya da çok salar, rahattır. Tek çocuklar da ilk çocukların katlanmış versiyonudur. Anne baba hangi karedeyse çocuk da ona benzer. Anne anksiyetedeyse çocuk ya anksiyetede ya da ondan nefret ettiğinden tersi olan huzur karesinde olur. Tıpkı alkolik ebeveynlerin çocuklarının ya alkolik olması ya da alkolden nefret etmesi gibi. Kişilik bozukluklarının temelinde sağlıksız aile yapıları vardır. Anneler çocukları üstünde daha etkili olduğundan annenin depresyonu çocuğu 70% etkiliyorsa babanınki 10% etkiler.

Başarısız ama özgüveni tavan kişiler gerçekte derin anksiyete yaşamaktadır. En büyük korkuları bu durumlarının anlaşılmasıdır. Narsistik kişilik bozukluğu çekerler.

Değişim Yönetimi
Değişim, aşağıdaki döngüyle gerçekleşir:
- Farket
- Anla (doğal sistemi iyi anla, haritan gerçekçi ve güncel olsun)
- Karar ver (bir düzenleyici sistem dizayn et)
- Hazır ol (sistemdeki dirençleri temizle ve kaynaklarını organize et)
- Eyleme geç
- Optimize et (yaptığın her şeyin doğal sistemde değerlendir, tepkilere göre optimize et)
- Farket...

Farkındalık, daha stabilite varken ortaya çıkar.
Anladıkça yanlışlar görülmeye, stabilite bozulmaya başlar
Bir kararlılık seviyesinde düzen değişikliği kararı gelir
Hazır olmak, değişimin başladığı noktaya gelmektir
Eylem, değişikliği yapmaktır. Üç parçalıdır: 1-Eşiği aşmak  2-Sistemi oturtmak  3-Düzeni sürdürmek

Tüm değişiklikler (kilo vermek, sigarayı bırakmak vb) tüm bu aşamaları içerir.

Stratejik düşünme A->B der; atılması gereken x adımdan sonra A'dan B'ye ulaşılır. Hedef B'dir ve B'ye varılınca iş biter. ODM'ye göre hedef B değildir, belli bir yeni eşikte, yeni eşik aralığında dengeye gelmek ve onu sürdürmektir; hedefe varmak işin bitme noktası değildir. Eşik aşılınca, yeni eşiğe geçilince düzen değişir ve eski düzenleyici sistem iyi çalışmamaya başlar; onun da  optimizasyonu gerekir.

Türkiye'de KOBİ'ler fazla büyümez, çünkü eşik değişikliklerini iyi yönetemez. Başlangıçta (örn 10 kişi ile 500K TL ciro yaparken) işin sahibi kendini merkeze koyar, tüm işlere doğrudan müdahil olur, tüm personel ile bağlantıdadır; kendisi olmazsa sistem çöker. Şirket biraz büyüyüp eşik atlayınca (örn 50 kişiyle 3M TL ciro), ilk eşikteki yapı sürdürülemez hale gelir. Herkesin kendi ekibini yönetebilmesi gerekir. İş sahibi, yönetici pozisyonlarına eşini dostunu, güvendiği kişileri yönetim yetkinliklerine bakmadan koyarsa sorunlar çıkar. Şirket (ve işin sahibi) başarı karesinden anksiyeteye geçer. Yakınların bu pozisyonlara yerleştirilmesi kimlik karmaşalarından gelen sorunları da doğurabilir (ailevi konuların işe karıştırılması vb). KOBİ'lerin sağlıklı büyüyebilmesi için 2. eşikte işleri yönetmek yerine yöneticileri yönetmeye geçmesi gerekir. Çoğu şirket kontrolü kaybetmemek için büyümemeyi tercih eder. Büyüyenlerin çok iyi bir yönetici/sağ kol/ortak insan kaynağı vardır (1 girişimci -görsel-, 1 yönetici -işitsel- çekirdek ekip); ayrıca daha en baştan kurumsallaşmayı becerebilmesi lazımdır.

Farkındalığı Belirleyen Faktörler
1) Algı Eşikleri

Başarı karesindeki kişiler dopamin salgılarlar, hareketlidirler. Pozitif algıları çok yüksektir. Fırsatları erken görürler ve aslında olduğundan daha büyük algılarlar. Negatif algıları düşüktür, tehditleri görmezler/geç görürler ve küçümseme eğilimindedirler. Nötr algıları ise oldukça dardır. Olayları 0-1 olarak algılarlar, risk alarak hızlı karar verirler.

Anksiyete karesindeki kişiler kortizol salgılarlar, streslidirler. Pozitif ve negatif algıların büyüklüğü başarı karesindekilerin tam tersi gibidir. Fırsatları ancak çok büyüyünce görebilirler, ancak bu fırsatı kaçırmalarına sebep olur. Tehditleri ise erken görür ve büyütürler. 

Depresyon karesinde dopamin eksiktir. Fırsatları çok geç görür, kendi içindeki kaynakları bulmakta zorlanır. Tehditleri daha kolay fark eder ama algısı genelde nötrdür. Nötr alan büyüdükçe eylemsizlik artar, bu kişilerin gözünde hareket etmeye değecek bir durum yoktur.

Huzur karesi seratonin salgılar. Fırsatı depresyon karesindekilere göre daha çok algılar. Tehditleri nötrleştirmeyi ya da anlamsızlaştırmayı seçer. Türklerin esas derdi bu karede olmalarıdır, başına bir iş gelince anksiyete karesine geçerler, sonra tekrar huzura düşerler, başarıya çıkamazlar.

Bu düzlemde de başarı-huzur karelerinde bir eğri çizersek bu alana "gerçekçi donanımlı", bunun tam tersine ise "gerçekçi donanımsız" bölgeleri olarak isim verilebilir.

Başarı döngülerine geri dönersek, aslında algı filtreleri yukarıdaki gibi olduğu için başarı döngüleri o şekilde oluşuyor, ve tam tersi. Anlam ve algı birbirini besliyor.

Optimum dengede pozitif, nötr ve negatif alanlar birbirine daha dengeli. Gerçekle barışık ve donanımlı alana düşüyor. Fırsatı ve tehditi gerçekçi olarak görür ve onları kullanacak ya da başa çıkacak donanımı vardır. Nötrle ilgilenmez. Etki alanı içinde olan şeylere boşvermez, etki alanının dışında ise boşverir. 

Mutsuz insanlar gerçekçi ama donanımsızdır. Nötr algusu büyük olanların farkındalığı yok demektir. Türkiye'deki insanların nötr alanı büyüktür, zihin haritaları küçüktür. Bazen farkındalığı yüksek olan insanlar elden bir şey gelmiyor diye de depresyon karesine düşebilir.

2) Algu Filtreleri

Dünyaya dört farklı filtrenin arkasından bakarız: Bakış açıları, kimlikler, temsil sistemleri, ihtiyaçlar bu yüzden gördüğümüz gerçek dünyayla haritadaki görüntü arasında birtakım farklar oluşur. Filtreler silmeyi, bozmayı, genellemeyi sağlar. Silmek, algıda seçiciliktir. Dikkat filtrelere göre önemli olanlara kayar, kalanını siler (hamile kadınların etraftaki hamileleri daha çok görmesi gibi).

Dini ve siyasi kimlikler de bu şekilde oluşur. Gerçek dünyada kare olan şekli filtrelerden geçirdikten sonra birisi daire, birisi yıldız, birisi üçgen, birisi dikdörtgen olarak algılar. Ortak haritalarda bile olsa filtreler algılanan şeyi farklılaştırabilir. İnsan aynı şeyi gördüğü kişilerle yakın olur.

a) Bakış Açıları: Bakış açıları, daha önce X, Y, W, Z olarak adlandırlan "ben, sen, biz, o" bakışlarıdır.
b) Kimlikler: Kişi hangi kimliğe geçerse dünyaya onun öncelik sırasıyla bakar. Yöneticii eş, baba kimliklerinin değer ve öncelik sıraları farklıdır. Karşıdaki kişi sizinle aynı kimlikte değilse anlaşmak çok zordur. Örneğin, erkek kimliğinin kadın kimliğini tam olarak anlaması beklenmemelidir ancak kadın sezgisel düşünebildiği için erkeği daha yüksek oranda anlar. Kimliklerin içinde değerler ve düşünce kalıpları vardır. Değeri adalet olanla para olanın bakışı aynı olmaz. Değeri adalet olan adaletsizliği görür, para olan ise adaletsizlikleri görmez.

İnsanın yaşamda kaç farklı kimliği varsa dünyayı o kadar çok bakış açısından, daha zengin görür. Bir kişiden sahip olmadığı bir kimlikle dünyaya bakması beklenmemelidir. Yöneticiler teknisyenlerden tehditleri, girişimciler yöneticilerden fırsatları görmesini beklememelidir. Sıkça karşılaşılan "Söylememe gerek mi vardı? Sen anlamıyor musun?" durumları farklı kimlikler arasında geçer; zaten anlasaydı o da senin kimliğinden olurdu! İnsan karşısındakinin kendi kimliğimizden olmasını beklemeden ilişki kurup anlamaya çalışmalı.
c) Temsil Sistemleri: Temsil sistemleri, görsellik - işitsellik - dokunsallıktır. İnsanların 75%'inde her üç temsil sistemi de bulunur. ancak bir tanesi daha baskındır. 20%'sinde iki temsil sistemi aktiftir, 5%te ise tek temsil sistemi. Temsil sistemleri hayatı daha tamamlayıcı, bütünsel algılamayı sağlar. Tek sistemin aktif olduğu 5%'te öğrenme güçlüğü vardır, iki sistemin aktif olduğu 20%'de ise yavaş öğrenme vardır.

6 yaşa kadar çocuklar görüntüyle kelimeleri eşleyerek öğrenirler. Dikkat üçgeni: anne bir şeyi gösterir, çocuk bakar, neye baktığını anlar, anne "kalem" deyince baktığı şeyin kalem olduğunu anlar. O yüzden 6 yaşına kadar soyut kavramları, görmediklerini anlayamaz.

Kültürlere göre temsil sistemlerinin baskınlığı değişir. ABD 60% görsel ağırlıklıdır, orta/kuzey Avrupa 60% işitsel ağırlıklıdır. Türkiye'de yetişkinlerin 70%'i dokunsal ağırlıklı iken yeni nesil daha görsel ağırlıklıdır.

Görseller görüntüyle düşünür, görüntüyü kodlar. Ders çalışırken sayfaların görüntüsünü, fotoğrafı, çalışırken sayfaya koyduğu yıldızı/altını çizdiği satırları, şemaları vb hatırlar. En hızlı düşünen gruptur, çünkü görüntüler çok hızlı işlenir. Görüntü işleme hızı yükseldikçe düşünme hızlanır, yeni nesil daha görsel ağırlıklı olduğundan daha hızlı düşünür ve bu yüzden "zeki" olarak adlandırılır (ki aslında doğru düşünmedikçe hız önemli değildir). Görsel aktiviteleri severler: resim, sinema, çizgi roman vb gibi. ABD'nin bu alanlarda öncü olmasının sebebi toplumun görsel ağırlıklı olmasıdır. Görseller hızlı düşündükleri ve düşüncelerini karşıdakine bir an önce aktarmak istedikleri için hızlı konuşurlar. Ellerini çok kullanarak ya da kağıt kalemle çizerek anlatmaya çalışır ve anlaşıldığını teyit etmek için karşısındakinin gözünün içine bakarlar. Dil öğrenirken görüntülerle kelimeleri eşleştirirler.

İşitseller dijital düşünürler, 1-0 gibi,mantık ağırlıklı, daha duygusuz kişilerdir. Stratejik düşünceye yatkındırlar. Auditory (sesle düşünme) vardır, kendi kendine sürekli konuşurlar. Anksiyeteye daha meyillidirler, kendi kendilerine sürekli "şöyle yaparsam böyle olur" gibi konuşurlar. Müzik, edebiyat gibi işitsel şeylerden hoşlanırlar. Kolay dil öğrenirler, sözcükleri birinin sesinden duyar gibi hatırlarlar. Konuşurken ses efekti yapma htiyacı hissederler (İngilizler gibi). Karşısındakinin duymadan anlayamayacağını düşünürler.

Dokunsallar anda yaşama eğilimindedirler. İşitseller hem gelecekte hem geçmişte yaşarken görseller gelecekte yaşarlar. Dokunsalların kinestetik, bedensel becerileri yüksektir. El becerisi, sportif faaliyetlerde başarıdırlar. Daha duygusallardır, içe dönüktürler. Dokunsallar ilişki arar, yakın olmak, iyi hissetmek isterler. Yabancı dildeki sözcükleri hareketle çağrıştırmaya çalışırlar.

Bu üç grup kendi içinde iletişim sorunu yaşamaz, ama birbirleriyle sorun yaşarlar. işitseller daha çok konuşur, görseller kısa anlatımları, şematik/grafik anlatımları sever. İşitseller yapı, alt parça, detaylarla ilgilenir, yavaş ve aşağıdan yukarı anlatımla anlarlar. Dokunsalların güveninin kazanılması ve iyi hissettirilmesi önemlidir. Bir şeyi anlatmak için yapmasını sağlamak ya da yapıp ona göstermek gerekir.

Görsel kişiler konuşurken "gördün mü? netleşti mi? derken işitseller "duydun mu? kaç kere söyledim", dokunsallar ise "yaptın mı? içim sıkıldı. bana kötü geldi" gibi ifadeler kullanırlar.

İnsanların temsil sistemleri gözlerinden de anlaşılır. Genel olarak yukarı bakanlar görsel, altlar dokunsal, yanlar/ortalar işitseldir. Solaklarda aşağıdaki diyagram ters çalışır.

İletişim sorununu çözmenin yolu, karşıdakinin diliyle konuşmak, onun haritasını anlamaya çalışmaktan geçiyor. Terapilerde hastayı bir süre dinledikten sonra onunla konuşurken kendi kullandığı kelimelerle iletişim kurmak, o kelimeler hastanın filtrelerinden daha kolay geçebildiği için daha etkili oluyormuş.

Görsellik hayal kurmayı, işitsellik eleştirel düşünmeyi, dokunsallık yapmayı, eyleme geçmeyi sağlar. 

0-6 yaşta tüm çocuklar genelde dokunsaldı (sokakta oyun vb), şimdiki nesil daha çok görsel (TV, resim vb). 11 yaştan sonra değişebilir. Dokunsallık varsa beden hareketi, işitselliğe enstrüman çalmak, görsellere resim yapmak kolay gelir. Temsil sistemleri çalışılarak geliştirilebilir, örneğin fotoğrafçılıkla ilgilenen birinin görsel tarafı gelişir.

d) İhtiyaçlar: İhtiyaçlar daha çok egoyla ilgilidir - sonraki derste değinilecek.

Bazı insanlar büyük resme (görseller), bazıları detaya bakar (işitseller).
Bazı insanlar nedene (geçmişe) bakarken, bazıları sonuca (geçmişe) bakar.

Haritası en büyük olması gereken kişi organizasyonların yukarısındakilerdir. Yönetici teknisyenden kendi gördüğünü görmesini beklememelidir, teknisyenin haritası o kadardır. Türk halkı da genelde küçük haritalıdır, bu kişilerden geniş haritalı birinin gördüğünü görmeleri beklenmemelidir. 

İnsanların düşünce yapıları kimliklere göre değişir, önemli olan ilgili kimlikteki düşünce yapısını anlamaktır. Kişiyi anlamak için:

1) Görsel / işitsel / dokunsal mı? (göz hareketleri ve kullandığı kelimelerden anlaşılır)

2) Büyük resim - detay & neden-sonuç haritasındaki yeri (büyük resimciler "kısaca, özetle gibi kelimeler kullanır; detaycılar örnekler verir, gelecek odaklılar dolayısıyla vb ile sonucu anlatır, geçmişçiler çünkü vb ile sebepleri)

3) Kimliği (sizinle  hangi kimliğiyle konuştuğu)

4) Fırsat-tehdit-nötr -> olaya nasıl baktığı

5) Bakış açısı: X, Y, W, Z (ben, sen, biz, o/mantıksal)

3) Dikkat

Dikkat dışa ya da içe dönük olabilir, focus ya da defocus olabilir.

                                        

Başarılı insanların dikkati 1) Fırsatı tara 2) Fırsata focus ol şeklinde çalışır. Tehdit algısını biraz uzak tutmak ve başka şeylere de odaklanmak gerekir.

Hiperaktivite dikkat bozukluğu/dikkat dağınıklığıdır, mozaik düşünmedir. Çocuklar bunu çok hızlı yapar. Zihinsel enerji bedene yansır, vücut hareket halindedir. Hızlı atladığı için nedensellik bağlantısını kuramaz. 

Zihin boş bırakılırsa 60-65% negatif düşünce üretir. Dizi izlemek, doğayı izlemek vb dikkati tek yere bağladığı için zihni boşaltır.

Kısaca, nötrü büyük olan insanların farkındalığı gelişmemiştir. İnsanların haritaları gerçekle ne kadar barışık ve yetkinlikleri ne kadar fazlaysa optimum dengeye o kadar yakınlardır. Kişi fırsat/tehdit tarayamıyor veya tarasa da bulunca focus olamıyorsa başarı ya da anksiyete karesine gelemez, girişimci ya da yönetici olamaz.

Harita -> Hedef -> Dikkat -> Enerji

Anlamak

Doğal sistemi anlamanın iki yolu vardır:

1- sistem özelliklerini anlamak

2- sistem davranışlarını anlamak

Doğada hiçbir şey sabit fonksiyon, lineer değildir, katlanarak ilerler. Bir fırsatı erken noktalarda fark edip yakalamak önemlidir, biraz daha geç kalınınca fırsat çoktan peak yapmış, başkalarınca kullanılmış olur. Aynı durum tehditler için de geçerlidir; geç fark edilmiş bir tehdit iflasın eşiğinde, bitmeye yakın noktalara gelmiş demektir.

Yöneticinin görevi sisteme eşik atlatmak değil, gelinen eşiğin içinde optimum dengeyi sağlamaktır. Sistemde değişimi sağlamak için pekiştirici döngüler gereklidir. Örn. hedef - motivasyon, personel - eğitim gibi; birbirini doğru orantılı etkileyen döngüler pekiştiricidir.

Pekiştirici döngüler birbirini besler, belli bir eşiğe gelince düzene oturur (kartopu etkisi)

Örn. ürün - pazarlama bir pekiştirici döngüdür, birbirini besler. Dengeye gelince ürün geliştirme/çeşitlendirme ve alternatif pazarlama kanalları ile yenilenir.

İnsanların anlam oluşturduğu iki olgu emek ve sevgidir. Anlamlı hissettiğimiz yerler sevildiğimiz, anlamlı bulduğumuz yerler ise emek verdiklerimizdir. Gençlerin anlamsızlıkla ilgili en önemli sorunu emek harcamadan sahip olmaktır. Tatminsizlik, sürekli talepkar, kendisi üretmeyen, mutsuz insanlara dönüşürler. Bu yüzden çalışana da, çocuğa da emek harcaması için izin vermek gerekiyor. Hedef oluştururken insanların da onun bir parçası olmasını sağlamak gerekiyor.

                                    

Sahiplenme kısmını işin içine katmadan yukarıdaki döngüyü tamamlamak gerekiyor.

Kadınlar anne olunca anksiyete geliştirmeye başlar. Çocuğa her türlü koruma önlemini almaya çalışırlar, çocuğa daha fazla emek harcamak için daha çok sahiplenir. Bu ilişkilerde de benzerdir. Kadına göre ilişki emek harcanması gereken, yönetilen bir şeyken erkeğe göre "olan" bir şeydir, bu yüzden erkekler daha az sahiplenirler. 

Kadın seçicidir, erkek rekabetçidir. Kadın başta X yani ben iken ilişkide W yani biz olur. Erkek başta W'dur, kadını tavlayınca X olur. Zamanla seçicilik yer değiştirir, kadın zamanla seçicilik yeteneğini erkeğe bırakır ilerleyen yaşlarda.

Dengeleyici döngüler
Dengeleyici döngülerde bir faktörün artışı diğerinin azalması anlamına gelir, sistem bir denge içindedir. Denge bozulmaya yaklaşırsa bir dış faktör, denge unsuru görevi görerek sistemi tekrar düzene sokar.  İki eşik arasında dengede olan sistem "dinamik dengede" demektir. Örneğin, vücut sıcaklığının 36,5 - 38 derece arasında olması bir dinamik dengedir; sıcaklık yükselince terleme ile, düşünce üşüme duygusu ile doğru eşiklerin arasına itilmeye çalışılır. Dengeleyici döngülerde eşikler doğru belirlenmelidir, ölçüm ve takip sürekli yapılmalıdır. Sistem eşiklere gelince doğru müdahale gerekir. Eşiklerin optimize edilmesi (daraltılması) gerekir.

Yöneticilerin öncelikle pekiştirici, sonra dengeleyici döngüleri anlaması ve yönetmesi gerekir.